تخطيط الإنتاج في صناعة السيارات: تحقق الهدف 100% وتوقف خط العميل

تقرير الوردية أخضر: 1,000 حامل مُنتَج مقابل هدف قدره 1,000. ثم يرن الهاتف. خط التجميع لدى العميل على وشك التوقف. كان يحتاج إلى 500 حامل أيسر و500 حامل أيمن. لكن المصنع أنتج 700 أيسر و300 أيمن، لأن إعداد الحامل الأيسر كان جاهزًا فواصل المشغّلون تشغيله.

لقد حقق المصنع 100% من الحجم، لكنه سلّم 80% فقط مما كان مطلوبًا: 500 أيسر زائد 300 أيمن تساوي 800 قطعة صالحة للاستخدام. أما الحوامل اليسرى الـ 200 الأخرى فتذهب إلى المستودع، ويبقى العميل ناقصًا 200 حامل أيمن. تخطيط الإنتاج في صناعة السيارات هو تحديد ما يُصنَّع، وبأي كمية ومزيج وتسلسل، بحيث تطابق شحنة كل يوم ما سيستهلكه خط شركة صناعة المركبات. الحجم هو الجزء السهل، أما المزيج والتوقيت فهما صلب العمل.

تخطيط الإنتاج في صناعة السيارات يبدأ بطلبات الاستدعاء

لا يتلقى معظم الموردين أمر شراء تقليديًا لكل شحنة. بل لديهم اتفاقية طويلة الأجل للقطعة، غالبًا ما تكون اتفاقية جدولة، ويرسل العميل بموجبها طلبات استدعاء (Call-Offs، وتُسمى أيضًا إصدارات)، عادةً إلكترونيًا عبر تبادل البيانات الإلكتروني (EDI). وفي أوروبا تكون هذه غالبًا رسائل EDIFACT من نوع DELFOR وDELJIT، وفي أمريكا الشمالية جدول التخطيط 830 وجدول الشحن 862 وفق معيار ANSI X12.

ويتكون طلب الاستدعاء عادةً من جزأين:

• جزء ثابت قريب المدى: كميات وتواريخ يجب شحنها.
• توقعات لمدى أبعد: كميات ستتغير، وأحيانًا بقدر كبير.

أما عدد الأيام أو الأسابيع التي تُعد ثابتة، وما الذي سيدفعه العميل إذا ألغى، فيحدده العقد لا قاعدة عامة. لذا ينبغي قراءته قبل التخطيط.

التسليم في الوقت المحدد والتسليم بالتسلسل بكلمات بسيطة

التسليم في الوقت المحدد (JIT) يعني أن العميل لا يحتفظ تقريبًا بأي مخزون من قطعتك. فيُسلَّم إليه كميات صغيرة بشكل متكرر، أحيانًا عدة مرات في اليوم، بتوقيت يوافق استهلاكه.

التسليم بالتسلسل (JIS) يذهب خطوة أبعد. إذ تُسلَّم القطع بالترتيب الدقيق الذي ستمر به المركبات على خط التجميع: مقعد جلدي أسود، ثم مقعد قماشي رمادي، ثم جلدي أسود آخر. وكثيرًا ما يصل التسلسل قبل ساعات قليلة فقط من الموعد الذي يجب أن تكون فيه القطع عند الخط. والمقعد الموضوع في غير مكانه على الحامل لا يقل سوءًا عن مقعد مفقود.

والصورة اليومية لذلك: طلب بيتزا لحفلة. تصل عشر بيتزات في موعدها، لكنك طلبت خمسًا بالجبن وخمسًا بالخضار، فوصلت سبع وثلاث. كان التسليم «كاملًا»، ومع ذلك لم يرضَ نصف الضيوف.

ماذا يفعل تغير يومي بنسبة ±15% بالخطة الأسبوعية

لنفترض أن طلب الاستدعاء 1,000 قطعة يوميًا، 500 من كل متغير، وأن التغيرات اليومية بنسبة ±15% أمر معتاد.

• تقلب الحجم: ‏15% من 1,000 تساوي 150 قطعة يوميًا. وإذا ظل طلب العميل مرتفعًا طوال الأسبوع، فهذا يعني 5 × 150 = 750 قطعة إضافية. وبمعدل 250 قطعة في الساعة على المكبس، تكون هذه 3 ساعات من وقت المكبس لم تُخطَّط قط.
• تقلب المزيج: والأسوأ أن يرتفع الأيسر بنسبة 15% وينخفض الأيمن بنسبة 15%. يبقى المجموع 1,000، فلا يُظهر تقرير الحجم شيئًا. لكنك الآن تحتاج إلى 575 أيسر و425 أيمن يوميًا، ويجب أن يُغيَّر إعداد المكبس عند نقطة مختلفة كل يوم.

وتمتص المصانع ذلك بثلاث طرق: مخزون عازل (Buffer) صغير من المنتجات تامة الصنع لكل متغير بحجم التقلب المعتاد (هنا نحو 150 قطعة من كل متغير)، وساعات احتياطية على المكبس تُترك فارغة بدلًا من ملئها بإنتاج «إضافي»، ومنطقة ثابتة قصيرة في جدول الإنتاج الرئيسي (MPS) بحيث تتغير الخطة عن قصد لا كل ساعة. وأكثر ما يساعد هو قِصر أزمنة تغيير الإعداد، لأنه يتيح تشغيل كل متغير يوميًا؛ انظر مقال تحسين تغيير الإعداد.

مكبسان وقالب واحد: طاقة إنتاجية محسوبة مرتين

فخ كلاسيكي في صناعة السيارات. مكبسان، لكل منهما 80 ساعة متاحة في الأسبوع. ويمكن تشغيل عدة قطع على أي من المكبسين، لكنها كلها تحتاج إلى القالب نفسه، ولا يوجد إلا قالب واحد.

تجمع ورقة الطاقة الإنتاجية 2 × 80 = 160 ساعة. والطلب على القطع التي تستخدم هذا القالب 110 ساعات، فيبدو الحمل 69%. لكن القالب لا يمكن أن يكون إلا في مكبس واحد في كل مرة. فالطاقة الإنتاجية الحقيقية 80 ساعة، مطروحًا منها وقت نقل القالب. والحمل الحقيقي: 110 / 80 = 138%. بدت الخطة مريحة، لكنها كانت مستحيلة منذ اليوم الأول. كان القيد أداةً لا آلة، وهذا بالضبط نوع عنق الزجاجة الخفي الموصوف في مقال تحسين التصنيع.

خرافة: تحقيق هدف الإنتاج يعني أننا سلّمنا

العميل لا يقيس إنتاجك. بل يقيس ما إذا كانت القطع الصحيحة قد وصلت في الوقت الصحيح، ويحسب ذلك لكل رقم قطعة ولكل شحنة. ولهذا يمكن لمصنع أن يسجل حجم إنتاج قياسيًا ومؤشر التسليم في الموعد وبالكامل (OTIF) ضعيفًا في الشهر نفسه. ففي مثالنا الافتتاحي، شُحن بند الحامل الأيسر في الطلب كاملًا ولم يُشحن بند الحامل الأيمن: أي 50% من بنود الطلب في الموعد وبالكامل، إلى جانب تقرير حجم بنسبة 100%.

وتكلفة الإخفاق ليست ثمن 200 حامل. بل هي الشحن العاجل المكلف لإنقاذ التسليم، وإذا توقف خط العميل، فقد تُفرض رسوم تعويضية عن وقت توقفه بموجب اتفاقية التوريد. وهذه المبالغ عادةً أكبر بكثير من قيمة القطع.

كيف يبدو ذلك في منصة factory.online

في منصة factory.online، تُنشئ طلبات الاستدعاء المستوردة بوصفها أوامر بيع (من SAP أو Dynamics 365 مثلًا) طلبًا على التصنيع لكل متغير، فيرى مخطط الإنتاج 575 أيسر و425 أيمن للغد، لا 1,000 حامل. ويُظهر مخطط جانت وفق الطاقة المحدودة متى يُشغَّل كل متغير على كل مكبس، ويمكن لسيناريو التخطيط أن يختبر إيقاعًا يوميًا يتناوب بين الأيسر والأيمن مقابل خطة الحملات الطويلة الحالية، قبل أن يحرّك أحد أي قالب.

إذا كان خطك يحقق الهدف ولا يزال عميلك يتصل، احجز عرضًا توضيحيًا واصطحب معك طلبات الاستدعاء للشهر الماضي.