Piano principale di produzione: la promessa della fabbrica a sé stessa

L'ufficio commerciale arriva alla riunione di pianificazione con un numero: 800 pezzi il mese prossimo. La produzione risponde con un altro: la linea ne può fare 650. Qualcuno deve scrivere un solo numero nel piano, e quel numero guiderà acquisti, organici e ogni data di consegna delle prossime quattro settimane.

Quel numero vive nel piano principale di produzione (MPS): il piano che stabilisce quali prodotti finiti, o assiemi principali, la fabbrica costruirà, in che quantità e in quale settimana. Si colloca tra la previsione e la schedulazione dettagliata delle macchine. È la promessa che la fabbrica fa a sé stessa.

Il piano principale di produzione è un libro delle prenotazioni, non una lista dei desideri

Un ristorante con 60 coperti non prenota 80 persone alle 20 solo perché hanno chiamato in 80. Ne prenota 60 e agli altri propone un tavolo più tardi. Il libro delle prenotazioni non registra la domanda. Registra ciò che la cucina si è impegnata a preparare.

L'MPS funziona allo stesso modo. La previsione e il portafoglio ordini sono dati in ingresso; l'MPS è la decisione. Tutto ciò che viene dopo (MRP, acquisti, schedulazione del reparto) lo considera vero.

Esempio: 800 richiesti, 650 possibili

Passo 1: scomporre la domanda. Degli 800 pezzi, 520 sono ordini cliente confermati e 280 sono previsione.

Passo 2: sottrarre le scorte utilizzabili. In magazzino ci sono 60 prodotti finiti non riservati a nessuno. Domanda da produrre: 800 − 60 = 740.

Passo 3: confrontare con la capacità. Ne servono 740, se ne possono fare 650. Scarto: 90 pezzi.

Passo 4: proteggere prima gli ordini confermati. Entrano tutti i 520. Restano 650 − 520 = 130 posti per la domanda prevista, contro 280 − 60 = 220 pezzi di previsione ancora scoperti. 220 − 130 = 90 pezzi non ci stanno.

Passo 5: trovare loro una collocazione. L'MPS del mese successivo contiene 550 pezzi contro la stessa capacità di 650, quindi ci sono 100 posti liberi. Il commerciale accetta di promettere quei 90 pezzi di previsione per il mese successivo.

MPS finale: 650 questo mese, 550 + 90 = 640 il mese prossimo. Dietro ogni pezzo c'è capacità reale, e il commerciale sa oggi, non il 28 del mese, quali 90 pezzi slittano.

Anche un turno al sabato o un terzista erano opzioni possibili. Ciò che conta è che qualcuno scelga, consapevolmente, prima che giri l'MRP. Se convenga produrre in anticipo i pezzi di previsione è una questione a parte, affrontata in produzione su commessa o per il magazzino.

Stessi 650 pezzi, mese diverso

“650 al mese” nasconde un'ipotesi: il mix di prodotti abituale. Qui il vero vincolo è la linea di verniciatura, con 400 ore al mese. I pezzi standard richiedono 0,4 ore di verniciatura ciascuno, quelli premium 1,2 ore.

• Mese abituale: 500 standard + 150 premium. Carico di verniciatura: 500 × 0,4 + 150 × 1,2 = 200 + 180 = 380 ore. Ci sta.
• Mese sbilanciato sul premium: 350 standard + 300 premium. Carico di verniciatura: 350 × 0,4 + 300 × 1,2 = 140 + 360 = 500 ore. Sono 100 ore in più, il 25% oltre ciò che la linea ha.

Stessi 650 pezzi; un mese ci sta e l'altro no. Per questo il piano principale di produzione si verifica in ore sulle risorse chiave, non solo in pezzi. La verifica di capacità di massima (RCCP) lo scopre in pochi minuti.

Barriere temporali: congelato, semi-congelato, libero

Un MPS che cambia ogni giorno non è una promessa; uno che non cambia mai ignora i clienti. Le barriere temporali (time fence) dividono l'orizzonte in modo che tutti conoscano le regole. I pianificatori le descrivono con gli stati dell'acqua:

• Congelato (all'incirca le prossime 1–2 settimane). I materiali sono prelevati e i lavori avviati. Le modifiche richiedono l'approvazione di un responsabile, perché ognuna costa attrezzaggi, solleciti o scarti.
• Semi-congelato (all'incirca le settimane 3–6). I materiali sono ordinati ma non tutti sono arrivati. Gli scambi all'interno di una famiglia di prodotti vanno bene, se materiali e ore ci sono.
• Libero (oltre). Si può spostare qualsiasi cosa.

Una regola utile: la zona congelata dura almeno quanto serve dal rilascio di un lavoro alla sua conclusione, e la zona semi-congelata copre il lead time più lungo dei materiali acquistati. Nei fornitori con richiami di consegna stretti da parte dei clienti, come gli stabilimenti descritti in pianificazione della produzione nell'automotive, la zona congelata è spesso fissata da contratto.

Mito: “Carichiamo tutta la domanda e ci pensa il sistema”

Sembra la scelta sicura, perché nessuno deve sentirsi dire “no”. Ma l'MRP lavora a capacità infinita, quindi pianifica i materiali per tutti gli 800 pezzi come se la linea potesse farne 800. Gli acquisti comprano per 800. I 150 pezzi che non si possono fare diventano mancanze, ordini in ritardo e WIP, decisi per caso in reparto invece che per scelta nella riunione di pianificazione.

Un MPS sovraccarico non evita il “no”. Lo rimanda soltanto a quando costerà di più.

Pianificazione mensile della produzione: dove si colloca l'MPS

Nella maggior parte degli stabilimenti l'MPS si rivede ogni mese, subito dopo la riunione S&OP. Nel processo S&OP si concordano i volumi per famiglia di prodotti; l'MPS li scompone in prodotti e settimane. Da lì l'MRP calcola componenti e ordini d'acquisto.

Cosa vede il pianificatore in factory.online

In factory.online i 520 pezzi confermati arrivano come ordini cliente che generano fabbisogno di produzione, e il pianificatore aggiunge i pezzi di previsione come ordini di produzione pianificati. La RCCP mostra se il mix sta nelle 400 ore della linea di verniciatura, oppure segnala 500 su 400 in un mese sbilanciato sul premium. In uno scenario di pianificazione il pianificatore sposta i 90 pezzi di previsione al mese successivo e vede il carico su entrambi i mesi prima di rilasciare qualsiasi cosa. L'MRP parte poi dal piano concordato, così gli acquisti comprano per 650, non per 800.

Se il tuo piano è in realtà il portafoglio ordini con delle date accanto, analizziamolo insieme in una demo.