การวางแผนการผลิตยานยนต์: ทำได้ 100% ตามเป้า แต่สายลูกค้ายังหยุด

รายงานประจำกะเป็นสีเขียว: ผลิตขายึดได้ 1,000 ชิ้นจากเป้า 1,000 ชิ้น แล้วโทรศัพท์ก็ดังขึ้น สายการประกอบของลูกค้ากำลังจะหยุด ลูกค้าต้องการขายึดข้างซ้าย 500 ชิ้นและข้างขวา 500 ชิ้น แต่โรงงานผลิตข้างซ้าย 700 ข้างขวา 300 เพราะเครื่องตั้งไว้สำหรับข้างซ้ายอยู่แล้ว พนักงานจึงเดินต่อไปเรื่อย ๆ

โรงงานจึงทำได้ 100% ของปริมาณ แต่ส่งมอบได้ 80% ของสิ่งที่ต้องการ: ข้างซ้าย 500 บวกข้างขวา 300 คือชิ้นงานที่ใช้ได้ 800 ชิ้น ขายึดข้างซ้ายอีก 200 ชิ้นเข้าคลัง และลูกค้าขาดข้างขวา 200 ชิ้น การวางแผนการผลิตยานยนต์ (Automotive Production Planning) คือการตัดสินใจว่าจะผลิตอะไร จำนวนเท่าไร ในสัดส่วนและลำดับแบบไหน เพื่อให้การจัดส่งแต่ละวันตรงกับสิ่งที่สายการผลิตของผู้ผลิตรถยนต์จะใช้ ปริมาณคือส่วนที่ง่าย สัดส่วนและจังหวะเวลาคือตัวงานจริง

การวางแผนการผลิตยานยนต์เริ่มจาก Call-Off

ซัพพลายเออร์ส่วนใหญ่ไม่ได้รับใบสั่งซื้อ (PO) แบบดั้งเดิมสำหรับการส่งมอบแต่ละครั้ง แต่มีข้อตกลงระยะยาวสำหรับชิ้นส่วนหนึ่ง ซึ่งมักเป็นสัญญาแบบกำหนดตารางส่งมอบ (Scheduling Agreement) แล้วลูกค้าจะส่ง Call-Off (หรือเรียกว่า Release) อ้างอิงข้อตกลงนั้น ส่วนใหญ่ส่งทางอิเล็กทรอนิกส์ผ่าน EDI ในยุโรปมักเป็นข้อความ EDIFACT DELFOR และ DELJIT ในอเมริกาเหนือเป็นตารางวางแผน ANSI X12 830 และตารางจัดส่ง 862

Call-Off โดยทั่วไปมีสองส่วน:

• ส่วนยืนยันระยะใกล้ (Firm): จำนวนและวันที่ที่ต้องจัดส่ง
• ค่าพยากรณ์ระยะไกล: จำนวนที่จะเปลี่ยนแปลง บางครั้งเปลี่ยนมาก

กี่วันหรือกี่สัปดาห์ที่ถือว่ายืนยันแล้ว และลูกค้าจะรับผิดชอบค่าใช้จ่ายอะไรถ้ายกเลิก ถูกกำหนดในสัญญาของคุณ ไม่ใช่กฎทั่วไป ควรอ่านสัญญาก่อนวางแผน

JIT และ JIS แบบเข้าใจง่าย

Just-in-Time (JIT) หมายความว่าลูกค้าแทบไม่เก็บสต็อกชิ้นส่วนของคุณเลย คุณส่งมอบจำนวนน้อยแต่บ่อย บางครั้งหลายรอบต่อวัน ให้ตรงจังหวะกับการใช้ของลูกค้า

Just-in-Sequence (JIS) ไปไกลกว่านั้นอีกขั้น คุณส่งชิ้นส่วนตามลำดับที่รถแต่ละคันจะเคลื่อนมาตามสายการประกอบ: เบาะหนังสีดำ ตามด้วยเบาะผ้าสีเทา แล้วเบาะหนังสีดำอีกตัว ลำดับนี้มักมาถึงเพียงไม่กี่ชั่วโมงก่อนที่ชิ้นส่วนต้องไปอยู่ที่สายการผลิต เบาะที่วางผิดตำแหน่งในแร็กก็แย่พอ ๆ กับเบาะที่ขาดหายไป

ภาพในชีวิตประจำวัน: สั่งพิซซ่ามาเลี้ยงสังสรรค์ พิซซ่าสิบถาดมาตรงเวลา แต่คุณสั่งมาร์เกอริตาห้าถาดและเปปเปอโรนีห้าถาด แล้วได้มาเจ็ดกับสาม การส่งมอบ “ครบ” แต่แขกครึ่งหนึ่งก็ยังไม่พอใจ

การเปลี่ยนแปลงรายวัน ±15% ทำอะไรกับแผนรายสัปดาห์

สมมติว่า Call-Off คือ 1,000 ชิ้นต่อวัน รุ่นย่อย (Variant) ละ 500 ชิ้น และการเปลี่ยนแปลงรายวัน ±15% เป็นเรื่องปกติ

• ปริมาณแกว่ง: 15% ของ 1,000 คือ 150 ชิ้นต่อวัน ถ้าลูกค้าสั่งสูงตลอดสัปดาห์ จะเป็นชิ้นงานเพิ่ม 5 × 150 = 750 ชิ้น ที่อัตรา 250 ชิ้นต่อชั่วโมงบนเครื่องอัด เท่ากับเวลาเครื่องอัด 3 ชั่วโมงที่ไม่เคยวางแผนไว้
• สัดส่วนแกว่ง: ที่แย่กว่าคือเมื่อข้างซ้ายเพิ่ม 15% และข้างขวาลด 15% ยอดรวมยังเป็น 1,000 รายงานปริมาณจึงไม่แสดงอะไรผิดปกติ แต่ตอนนี้คุณต้องการข้างซ้าย 575 และข้างขวา 425 ต่อวัน และเครื่องอัดต้องเปลี่ยนรุ่นที่จุดต่างกันทุกวัน

โรงงานรับมือเรื่องนี้ได้สามทาง: บัฟเฟอร์สินค้าสำเร็จรูปเล็ก ๆ ต่อรุ่นย่อยที่กำหนดขนาดตามการแกว่งปกติ (ในที่นี้ประมาณรุ่นละ 150 ชิ้น) เก็บชั่วโมงเครื่องอัดสำรองไว้ว่าง ๆ แทนที่จะเติมด้วยการผลิต “เผื่อ” และช่วงยืนยันสั้น ๆ ในตารางการผลิตหลัก (MPS) เพื่อให้แผนเปลี่ยนอย่างตั้งใจ ไม่ใช่เปลี่ยนทุกชั่วโมง การเปลี่ยนรุ่นที่สั้นช่วยได้มากที่สุด เพราะทำให้ผลิตทุกรุ่นย่อยได้ทุกวัน ดูเพิ่มเติมที่ การปรับปรุงการเปลี่ยนรุ่นการผลิต

เครื่องอัดสองเครื่อง แม่พิมพ์เดียว: กำลังการผลิตถูกนับซ้ำ

กับดักคลาสสิกในอุตสาหกรรมยานยนต์ เครื่องอัดสองเครื่อง แต่ละเครื่องมีเวลาใช้งานได้ 80 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ชิ้นส่วนหลายตัวเดินได้บนเครื่องไหนก็ได้ แต่ทั้งหมดต้องใช้แม่พิมพ์เดียวกัน และมีแม่พิมพ์อยู่ชุดเดียว

ตารางกำลังการผลิตรวมได้ 2 × 80 = 160 ชั่วโมง ความต้องการของชิ้นส่วนที่ใช้แม่พิมพ์นั้นคือ 110 ชั่วโมง ภาระงานจึงดูเหมือน 69% แต่แม่พิมพ์อยู่ได้ทีละเครื่องเท่านั้น กำลังการผลิตจริงคือ 80 ชั่วโมง ลบเวลาย้ายแม่พิมพ์ ภาระงานจริง: 110 / 80 = 138% แผนดูสบาย ๆ แต่เป็นไปไม่ได้ตั้งแต่วันแรก ข้อจำกัดคือแม่พิมพ์ ไม่ใช่เครื่องจักร ซึ่งเป็นคอขวดที่ซ่อนอยู่แบบที่อธิบายไว้ใน การปรับปรุงการผลิต

ความเชื่อผิด ๆ: ทำได้ตามเป้าผลผลิตแปลว่าส่งมอบแล้ว

ลูกค้าไม่ได้วัดผลผลิตของคุณ แต่วัดว่าชิ้นส่วนที่ถูกต้องมาถึงในเวลาที่ถูกต้องหรือไม่ และนับแยกตามรหัสชิ้นส่วนและตามการส่งมอบแต่ละครั้ง นี่คือเหตุผลที่โรงงานหนึ่งอาจทำปริมาณได้สูงเป็นประวัติการณ์ แต่มี OTIF ย่ำแย่ในเดือนเดียวกัน ในตัวอย่างตอนต้น รายการข้างซ้ายของคำสั่งซื้อส่งครบ แต่รายการข้างขวาไม่ครบ: รายการคำสั่งซื้อที่ส่งตรงเวลาและครบถ้วนมีเพียง 50% ขณะที่รายงานปริมาณแสดง 100%

และต้นทุนของการส่งพลาดไม่ใช่ราคาของขายึด 200 ชิ้น แต่เป็นค่าขนส่งด่วนเพื่อกู้การส่งมอบ และถ้าสายการผลิตของลูกค้าหยุด ก็อาจมีค่าปรับ (Charge-Back) สำหรับเวลาหยุดสายตามข้อตกลงการจัดหา ตัวเลขเหล่านี้มักสูงกว่ามูลค่าของชิ้นส่วนมาก

ใน factory.online หน้าตาเป็นอย่างไร

ใน factory.online Call-Off ที่นำเข้ามาเป็นใบสั่งขาย (เช่น จาก SAP หรือ Dynamics 365) จะสร้างความต้องการการผลิตแยกตามรุ่นย่อย นักวางแผนการผลิตจึงเห็นข้างซ้าย 575 และข้างขวา 425 สำหรับพรุ่งนี้ ไม่ใช่ขายึด 1,000 ชิ้น Gantt แบบกำลังการผลิตจำกัดแสดงว่าแต่ละรุ่นย่อยเดินบนเครื่องอัดไหนเมื่อไร และสถานการณ์จำลองการวางแผนช่วยทดสอบจังหวะซ้าย–ขวารายวันเทียบกับแผนแคมเปญยาวในปัจจุบันได้ ก่อนที่ใครจะย้ายแม่พิมพ์

ถ้าสายการผลิตของคุณทำได้ตามเป้า แต่ลูกค้ายังโทรมา นัดชมการสาธิต แล้วนำ Call-Off ของเดือนที่แล้วมาด้วย