ระยะเวลานำในการผลิต: ส่วนใหญ่คือการรอ ไม่ใช่การทำงาน

ชิ้นงานเหล็กชิ้นหนึ่งถูกกลึง 40 นาที แต่อยู่ในโรงงาน 9 วัน ไม่มีใครขี้เกียจ ไม่มีเครื่องจักรเสีย และคำสั่งซื้อก็ยังออกไป “ตามกำหนด” แล้วอีก 8 วัน 23 ชั่วโมงหายไปไหน

ระยะเวลานำในการผลิต (Manufacturing Lead Time) คือเวลาทั้งหมดตั้งแต่ปล่อยคำสั่งซื้อเข้าสู่การผลิตจนสินค้าสำเร็จรูปพร้อมส่ง รวมทุกนาทีที่ชิ้นงานถูกแปรรูป และทุกนาทีที่ชิ้นงานรอ ในโรงงานส่วนใหญ่ การรอชนะขาดลอย

ห้าส่วนของระยะเวลานำในการผลิต

ทุกชั่วโมงของระยะเวลานำตกอยู่ในหนึ่งในห้ากลุ่มนี้

• เวลารอคิว (Queue Time): รออยู่หน้าเครื่องจักรจนกว่างานที่อยู่ก่อนหน้าจะเสร็จ
• เวลาตั้งเครื่อง (Setup Time): เครื่องจักรกำลังเปลี่ยนรุ่นการผลิตเพื่องานนี้
• เวลาผลิต (Run Time): ชิ้นงานกำลังถูกแปรรูปจริง
• เวลารอ (Wait Time): หลังแปรรูปเสร็จ รอให้ชิ้นงานที่เหลือในล็อตเสร็จก่อนจึงจะไปต่อได้
• เวลาเคลื่อนย้าย (Move Time): การขนย้ายระหว่างศูนย์งาน

มีเพียงเวลาผลิตเท่านั้นที่เปลี่ยนแปลงชิ้นงาน อีกสี่อย่างแค่เพิ่มจำนวนวัน

ขอพูดเรื่องศัพท์สั้น ๆ Cycle Time มักหมายถึงเวลาต่อหน่วยที่สถานีงานหนึ่ง (ในที่นี้คือ 40 นาทีที่เครื่องกลึง) ส่วน Lead Time คือการเดินทางทั้งหมด การสับสนสองคำนี้คือที่มาของการรับปากว่า “ชิ้นงาน 40 นาที” จะเสร็จในสองวัน

ตัวอย่างการคำนวณ: แยก 9 วันออกเป็นส่วน ๆ

ชิ้นงานผ่านสามขั้นตอนงาน คือ เลื่อย กลึง และลบคม/ตรวจสอบ ผลิตเป็นล็อตละ 50 ชิ้น เวลาผลิตต่อชิ้นคือกลึง 40 นาที บวกอีก 20 นาทีรวมในอีกสองขั้นตอน รวมเป็น 1 ชม. เก้าวันปฏิทินที่โรงงานเดินตลอด 24 ชั่วโมงเท่ากับ 216 ชม.

• เวลาผลิต: 1 ชม.
• เวลาตั้งเครื่อง: 2.5 ชม. รวมทั้งสามขั้นตอน
• เวลาเคลื่อนย้าย: 6 ชม. ส่วนใหญ่คือรอรถยก
• เวลารอ: ที่เครื่องกลึง ชิ้นงานต้องรอขณะที่อีก 49 ชิ้นในล็อตเดียวกันถูกกลึง 49 × 40 นาที = 1,960 นาที หรือ 32.7 ชม. ที่อีกสองขั้นตอน 49 × 20 นาที = 980 นาที หรือ 16.3 ชม. รวม 49 ชม.
• เวลารอคิว: ที่เหลือทั้งหมด 216 − 1 − 2.5 − 6 − 49 = 157.5 ชม. หรือประมาณ 6.6 วัน

เวลารอคิวคิดเป็น 73% ของระยะเวลานำ การรอภายในล็อตอีก 23% เวลาผลิตคือ 1 ชม. จาก 216 ชม. ไม่ถึงครึ่งเปอร์เซ็นต์

ลองนึกถึงเที่ยวบินหนึ่งชั่วโมง นับจากประตูบ้านถึงปลายทาง การเดินทางใช้เวลาห้าชั่วโมง ทั้งขับรถ หาที่จอด ตรวจความปลอดภัย ขึ้นเครื่อง เครื่องเคลื่อนตัวบนทางวิ่ง และรอรับกระเป๋า ไม่มีใครพยายามย่นเวลาเดินทางด้วยการซื้อเครื่องบินที่บินเร็วขึ้น

ความเชื่อผิด ๆ: “เครื่องจักรที่เร็วขึ้นช่วยลดระยะเวลานำ”

สมมติว่าซื้อเครื่องกลึงที่เร็วขึ้น 20% การกลึงลดจาก 40 เหลือ 32 นาทีต่อชิ้น สำหรับชิ้นงานหนึ่งชิ้น ประหยัดเวลาผลิตได้ 8 นาที และเวลารอภายในล็อตที่เครื่องกลึงลดจาก 32.7 เหลือ 26.1 ชม. ก็คุ้มค่าที่จะมี แต่เวลารอคิว 157.5 ชม. ไม่ขยับเลย เพราะคิวถูกกำหนดโดยปริมาณงานที่รออยู่ ไม่ใช่ความเร็วของเครื่องจักรเครื่องเดียว ถ้าเครื่องกลึงนั้นไม่ใช่คอขวด ชิ้นงานก็ยังใช้เวลาราว 8.7 วัน

ทำไมระยะเวลานำคงที่ใน ERP จึงคลาดเคลื่อน

ระบบ ERP ส่วนใหญ่เก็บระยะเวลานำเป็นตัวเลขคงที่ต่อรายการสินค้า ซึ่งมักป้อนไว้ตั้งแต่หลายปีก่อน เช่น “10 วัน” แต่เวลารอคิวไม่ได้คงที่ ขึ้นอยู่กับว่าตอนนี้มีงานอยู่ในพื้นที่การผลิตมากแค่ไหน กฎของลิตเติลบอกว่า ระยะเวลานำ = WIP ÷ Throughput ถ้ามีชิ้นงานประมาณ 330 ชิ้นรออยู่หน้าสายการผลิต และสายการผลิตทำเสร็จวันละ 50 ชิ้น คิวก็คือ 330 ÷ 50 = 6.6 วัน เพิ่มงานอีก 150 ชิ้น คิวจะกลายเป็น 480 ÷ 50 = 9.6 วัน ERP ก็ยังบอก 10 วัน ไม่ว่าตัวเลขจริงจะเป็น 6 หรือ 12 นี่คือเหตุผลที่ ERP คิดว่าทุกคำสั่งซื้อใช้ 10 วัน ส่วน งานระหว่างทำ (WIP) และกฎของลิตเติล อธิบายสูตรนี้อย่างละเอียด

อะไรที่ลดระยะเวลานำได้จริง

1. จำกัดปริมาณงานในพื้นที่การผลิต เวลารอคิวคือ WIP หารด้วย Throughput ปล่อยงานน้อยลง คิวก็หดลงโดยไม่เสียผลผลิต ตราบใดที่คอขวดมีงานทำเสมอ

2. ลดขนาดล็อต หรือแบ่งล็อตเพื่อส่งต่อ ลดล็อตลงครึ่งหนึ่งจาก 50 เหลือ 25 ชิ้น เวลารอที่เครื่องกลึงจะเหลือ 24 × 40 นาที = 16 ชม. แทนที่จะเป็น 32.7 ชม. เมื่อรวมทั้งสามขั้นตอน เวลารอลดจาก 49 เหลือ 24 ชม. ประหยัดได้หนึ่งวันเต็ม ต้นทุนคือต้องตั้งเครื่องบ่อยขึ้นสองเท่า จึงคุ้มในจุดที่ตั้งเครื่องได้เร็ว วิธีที่ง่ายกว่านั้นคือ ส่งชิ้นงาน 10 ชิ้นแรกที่เสร็จไปขั้นตอนถัดไปเลย ไม่ต้องรอครบ 50 ชิ้น

3. ปกป้องคอขวด เวลาหนึ่งชั่วโมงที่เสียไปที่คอขวดเพิ่มคิวให้ทุกงานที่อยู่ข้างหลัง ส่วนชั่วโมงที่เสียไปที่อื่นมักไม่มีต้นทุนอะไรเลย

4. จัดตารางตามกำลังการผลิตจริง การจัดตารางการผลิต แบบกำลังการผลิตจำกัด (Finite Capacity) ให้วันที่แก่แต่ละคำสั่งซื้อจากภาระงานจริง ไม่ใช่ตัวเลขคงที่จากข้อมูลหลักวัสดุ (Item Master)

ระยะเวลานำที่สั้นลงและสม่ำเสมอขึ้นให้ผลตอบแทนสองต่อ ลูกค้าได้คำตอบเร็วขึ้น และโรงงานต้องการสต็อกกันชนน้อยลง เพราะ สต็อกเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) เพิ่มขึ้นตามระยะเวลานำและความผันผวนของมัน

ใน factory.online เป็นอย่างไร

ใน factory.online การจัดตารางแบบกำลังการผลิตจำกัดคำนวณวันที่ของแต่ละคำสั่งซื้อจากงานที่ลงไว้แล้วบนแต่ละทรัพยากร นักวางแผนการผลิตจึงเห็นวันเสร็จจริงของชิ้นงาน ไม่ใช่ 10 วันแบบคงที่ การยืนยันผลผลิตจากหน้างานแสดงว่าแต่ละขั้นตอนงานทำจริงเมื่อไร ทำให้ช่องว่างระหว่างเวลาผลิต 1 ชม. กับระยะเวลานำ 9 วันมองเห็นได้ทีละคำสั่งซื้อ

ถ้าระยะเวลานำที่คุณเสนอลูกค้าส่วนใหญ่เป็นเวลาเผื่อ นัดชมการสาธิต แล้วเราจะแยกส่วนคำสั่งซื้อของคุณสักรายการไปด้วยกัน