Planowanie produkcji w motoryzacji: 100% celu, a linia klienta stanęła

Raport zmianowy świeci na zielono: 1000 wsporników wobec celu 1000. Potem dzwoni telefon. Linia montażowa klienta za chwilę stanie. Potrzebowali 500 wsporników lewych i 500 prawych. Zakład zrobił 700 lewych i 300 prawych, bo lewe były już przezbrojone i operatorzy po prostu je dalej puszczali.

Zakład osiągnął więc 100% wolumenu, a dostarczył 80% tego, co było potrzebne: 500 lewych plus 300 prawych to 800 użytecznych detali. Pozostałe 200 lewych wsporników idzie do magazynu, a klientowi brakuje 200 prawych. Planowanie produkcji w branży motoryzacyjnej to decydowanie, co produkować, w jakiej ilości, jakim miksie i jakiej sekwencji, tak aby każda dzienna wysyłka odpowiadała temu, co zużyje linia producenta pojazdów. Wolumen to ta łatwa część. Właściwa praca to miks i czas.

Planowanie produkcji w motoryzacji zaczyna się od odwołań

Większość dostawców nie dostaje klasycznego zamówienia zakupu na każdą dostawę. Mają długoterminową umowę na dany detal, często umowę ramową z harmonogramem dostaw, a klient przesyła do niej odwołania (call-offs, nazywane też releases), zwykle elektronicznie przez EDI. W Europie są to często komunikaty EDIFACT DELFOR i DELJIT; w Ameryce Północnej harmonogram planistyczny ANSI X12 830 i harmonogram wysyłek 862.

Odwołanie ma zwykle dwie części:

• Część wiążącą na najbliższy okres: ilości i daty, które trzeba wysłać.
• Prognozę na dalszy horyzont: ilości, które się zmienią, czasem bardzo.

Ile dni lub tygodni jest wiążących i za co klient zapłaci w razie anulowania, określa umowa, a nie ogólna reguła. Warto ją przeczytać, zanim zacznie się planować.

JIT i JIS w prostych słowach

Just-in-time (JIT) oznacza, że klient nie trzyma prawie żadnego zapasu danego detalu. Dostarcza się małe ilości często, czasem kilka razy dziennie, w rytmie jego zużycia.

Just-in-sequence (JIS) idzie o krok dalej. Detale dostarcza się dokładnie w tej kolejności, w jakiej pojazdy będą zjeżdżać z linii montażowej: czarny fotel skórzany, potem szary materiałowy, potem znowu czarny skórzany. Sekwencja często przychodzi zaledwie kilka godzin przed tym, jak detale muszą być przy linii. Fotel na złej pozycji w stojaku jest równie zły jak brakujący fotel.

Obraz z codziennego życia: zamawianie pizzy na imprezę. Dziesięć pizz przyjeżdża na czas, ale zamawiało się pięć margherit i pięć hawajskich, a przyszło siedem i trzy. Dostawa była „kompletna”. Połowa gości i tak jest niezadowolona.

Co dzienna zmiana o ±15% robi z planem tygodniowym

Załóżmy, że odwołanie to 1000 detali dziennie, po 500 każdego wariantu, a dzienne zmiany o ±15% są normą.

• Wahania wolumenu: 15% z 1000 to 150 detali dziennie. Jeśli klient przez cały tydzień bierze górną granicę, daje to 5 × 150 = 750 dodatkowych detali. Przy 250 detalach na godzinę na prasie to 3 godziny pracy prasy, których nikt nie zaplanował.
• Wahania miksu: gorzej, gdy lewe rosną o 15%, a prawe spadają o 15%. Suma nadal wynosi 1000, więc raport wolumenu niczego nie pokazuje. Ale teraz potrzeba 575 lewych i 425 prawych dziennie, a prasa musi się przezbrajać każdego dnia w innym momencie.

Zakłady amortyzują to na trzy sposoby: mały bufor wyrobów gotowych na każdy wariant, zwymiarowany pod typowe wahanie (tu około 150 sztuk każdego), wolne godziny prasy utrzymywane w rezerwie zamiast zapełniania ich „dodatkową” produkcją oraz krótka strefa zamrożona w głównym harmonogramie produkcji (MPS), dzięki której plan zmienia się celowo, a nie co godzinę. Najbardziej pomagają krótkie przezbrojenia, bo pozwalają puszczać każdy wariant codziennie; zobacz optymalizacja przezbrojeń.

Dwie prasy, jedno narzędzie: moce policzone podwójnie

Klasyczna pułapka w motoryzacji. Dwie prasy, każda z 80 dostępnymi godzinami tygodniowo. Kilka detali może iść na dowolnej z nich, ale wszystkie potrzebują tego samego tłocznika, a tłocznik jest tylko jeden.

Arkusz mocy sumuje 2 × 80 = 160 godzin. Zapotrzebowanie na detale z tego tłocznika to 110 godzin, więc obciążenie wygląda na 69%. Ale tłocznik może być w danym momencie tylko w jednej prasie. Rzeczywiste moce to 80 godzin minus czas przenoszenia tłocznika. Rzeczywiste obciążenie: 110 / 80 = 138%. Plan wyglądał komfortowo, a od pierwszego dnia był niewykonalny. Ograniczeniem było narzędzie, a nie maszyna – to dokładnie ten rodzaj ukrytego wąskiego gardła, o którym piszemy w artykule o optymalizacji produkcji.

Mit: osiągnięty cel produkcyjny oznacza, że dostarczyliśmy

Klient nie mierzy wydajności dostawcy. Mierzy, czy właściwe detale dotarły we właściwym czasie, i liczy to dla każdego numeru detalu i każdej dostawy. Dlatego zakład może w tym samym miesiącu wykazać rekordowy wolumen i słaby wskaźnik OTIF. W przykładzie z początku pozycja zamówienia na lewe wsporniki została wysłana w całości, a na prawe nie: 50% pozycji zamówienia dostarczonych na czas i w pełnej ilości, obok raportu wolumenu na poziomie 100%.

A koszt wpadki to nie cena 200 wsporników. To ekspresowy transport ratujący dostawę oraz – jeśli linia klienta stanie – możliwe obciążenia za jego przestój na podstawie umowy dostaw. Te kwoty są zwykle wielokrotnie wyższe niż wartość samych detali.

Jak to wygląda w factory.online

W platformie factory.online odwołania wprowadzone jako zamówienia klienta (na przykład z systemu SAP lub Dynamics 365) tworzą zapotrzebowanie produkcyjne dla każdego wariantu, więc planista widzi na jutro 575 lewych i 425 prawych, a nie 1000 wsporników. Wykres Gantta z ograniczonymi mocami pokazuje, kiedy każdy wariant idzie na każdej prasie, a scenariusz planistyczny pozwala sprawdzić dzienny rytm lewy–prawy wobec obecnego planu długich kampanii, zanim ktokolwiek ruszy tłocznik.

Jeśli twoja linia osiąga cel, a klient i tak dzwoni, umów się na demo i przynieś odwołania z zeszłego miesiąca.