Główny harmonogram produkcji: obietnica, którą fabryka składa sobie

Dział sprzedaży przychodzi na spotkanie planistyczne z liczbą: 800 sztuk w przyszłym miesiącu. Produkcja odpowiada inną: linia jest w stanie wykonać 650. Ktoś musi wpisać do planu jedną liczbę – i to ona będzie sterować zakupami, obsadą zmian i każdym terminem dostawy przez najbliższe cztery tygodnie.

Ta liczba trafia do głównego harmonogramu produkcji (MPS), czyli planu, który określa, jakie wyroby gotowe lub kluczowe podzespoły fabryka wyprodukuje, w jakiej ilości i w którym tygodniu. Główny harmonogram produkcji leży pomiędzy prognozą a szczegółowym harmonogramem maszyn. Można go traktować jak obietnicę, którą fabryka składa samej sobie.

Główny harmonogram produkcji to księga rezerwacji, a nie lista życzeń

Restauracja z 60 miejscami nie przyjmie 80 gości na 20:00 tylko dlatego, że zadzwoniło 80 osób. Przyjmie 60, a pozostałym zaproponuje późniejszą godzinę. Księga rezerwacji nie rejestruje popytu. Rejestruje to, co kuchnia zgodziła się ugotować.

Harmonogram MPS działa tak samo. Prognoza i portfel zamówień są danymi wejściowymi, a MPS jest decyzją. Wszystko, co dzieje się dalej (planowanie MRP, zakupy, harmonogram na hali), traktuje go jako fakt.

Przykład: 800 zamówionych, 650 możliwych

Krok 1: Podziel popyt. Z 800 sztuk 520 to potwierdzone zamówienia klientów, a 280 to prognoza.

Krok 2: Odejmij dostępny zapas. W magazynie jest 60 sztuk wyrobów gotowych, niezarezerwowanych dla nikogo. Popyt do wyprodukowania: 800 − 60 = 740.

Krok 3: Porównaj z mocami. Potrzeba 740, możliwe 650. Luka: 90 sztuk.

Krok 4: Najpierw zabezpiecz potwierdzone zamówienia. Wszystkie 520 wchodzą do planu. Zostaje 650 − 520 = 130 miejsc na popyt prognozowany, wobec 280 − 60 = 220 niepokrytych jeszcze sztuk z prognozy. 220 − 130 = 90 sztuk się nie mieści.

Krok 5: Znajdź im miejsce. Harmonogram MPS na kolejny miesiąc obejmuje 550 sztuk przy tych samych mocach 650, więc jest 100 wolnych miejsc. Dział sprzedaży zgadza się obiecać te 90 sztuk z prognozy na kolejny miesiąc.

Ostateczny MPS: 650 w tym miesiącu, 550 + 90 = 640 w kolejnym. Za każdą sztuką stoją realne moce, a dział sprzedaży już dziś – a nie 28. dnia miesiąca – wie, które 90 sztuk się przesuwa.

Wchodziła też w grę sobotnia zmiana lub podwykonawca. Liczy się to, że ktoś świadomie dokonuje wyboru, zanim ruszy przeliczenie MRP. Czy sztuki z prognozy w ogóle warto produkować z wyprzedzeniem, to osobne pytanie, na które odpowiada artykuł produkcja na zamówienie czy na magazyn.

Te same 650 sztuk, inny miesiąc

„650 na miesiąc” kryje założenie: typowy asortyment. Rzeczywistym ograniczeniem jest tu linia lakiernicza, dysponująca 400 godzinami w miesiącu. Wyrób standardowy wymaga 0,4 godziny lakierowania na sztukę, wyrób premium – 1,2 godziny.

• Typowy miesiąc: 500 standardowych + 150 premium. Obciążenie lakierni: 500 × 0,4 + 150 × 1,2 = 200 + 180 = 380 godzin. Mieści się.
• Miesiąc z przewagą premium: 350 standardowych + 300 premium. Obciążenie lakierni: 350 × 0,4 + 300 × 1,2 = 140 + 360 = 500 godzin. To 100 godzin ponad limit, o 25% więcej, niż linia ma do dyspozycji.

Te same 650 sztuk – jeden miesiąc się mieści, drugi nie. Dlatego główny harmonogram produkcji weryfikuje się w godzinach na kluczowych zasobach, a nie tylko w sztukach. Zgrubne planowanie mocy (RCCP) wychwyci to w kilka minut.

Strefy czasowe: zamrożona, półpłynna, płynna

Harmonogram MPS, który zmienia się codziennie, nie jest obietnicą; taki, który nie zmienia się nigdy, ignoruje klientów. Strefy czasowe (time fences) dzielą horyzont, tak aby obie strony znały zasady. Planiści opisują je, porównując do wody:

• Strefa zamrożona (mniej więcej najbliższe 1–2 tygodnie). Materiał jest wydany, zlecenia są uruchomione. Zmiany wymagają zgody kierownictwa, bo każda z nich kosztuje przezbrojenia, monitowanie dostawców albo braki.
• Strefa półpłynna (mniej więcej tygodnie 3–6). Materiały są zamówione, ale nie wszystkie dotarły. Zamiany w obrębie rodziny wyrobów są dopuszczalne, jeśli są materiały i godziny.
• Strefa płynna (dalej). Wszystko można przesunąć.

Przydatna reguła: strefa zamrożona powinna być co najmniej tak długa jak czas od uruchomienia zlecenia do jego zakończenia, a strefa półpłynna – obejmować najdłuższy czas dostawy kupowanych materiałów. U dostawców pracujących na ścisłych harmonogramach odbioru klienta, takich jak zakłady opisane w artykule o planowaniu produkcji w branży motoryzacyjnej, strefę zamrożoną często wyznacza umowa.

Mit: „Wprowadźmy cały popyt, system to rozwiąże”

Wydaje się to bezpieczne, bo nikt nie musi usłyszeć „nie”. Ale planowanie MRP zakłada nieograniczone moce, więc zaplanuje materiały dla wszystkich 800 sztuk, jakby linia mogła ich wykonać 800. Dział zakupów kupi na 800. Te 150 sztuk, których nie da się wyprodukować, zamieni się w braki materiałowe, opóźnione zamówienia i produkcję w toku – rozstrzygane przypadkiem na hali produkcyjnej, a nie świadomie na spotkaniu planistycznym.

Przeciążony harmonogram MPS nie pozwala uniknąć „nie”. Jedynie odsuwa je w czasie – do momentu, gdy będzie kosztować więcej.

Miesięczne planowanie produkcji: gdzie jest miejsce na MPS

W większości zakładów harmonogram MPS przegląda się co miesiąc, zaraz po spotkaniu S&OP. W procesie S&OP uzgadnia się wolumeny dla rodzin wyrobów, a MPS rozbija je na konkretne wyroby i tygodnie. Na tej podstawie planowanie MRP wylicza komponenty i zamówienia zakupu.

Co planista widzi w factory.online

W platformie factory.online 520 potwierdzonych sztuk wpływa jako zamówienia klientów, które tworzą zapotrzebowanie produkcyjne, a planista dodaje sztuki z prognozy jako planowane zlecenia produkcyjne. Zgrubne planowanie mocy pokazuje, czy asortyment mieści się w 400 godzinach linii lakierniczej, albo sygnalizuje 500 z 400 w miesiącu z przewagą premium. W scenariuszu planistycznym planista przesuwa 90 sztuk z prognozy na kolejny miesiąc i widzi obciążenie obu miesięcy, zanim cokolwiek zostanie uruchomione. Następnie przeliczenie MRP startuje od uzgodnionego planu, więc dział zakupów kupuje na 650, a nie na 800.

Jeśli twój plan to w praktyce portfel zamówień z datami, przejdźmy przez niego razem podczas demo.